Evi well-being measurement Management Training

Welcome to your online management training regarding the Evi well-being measurement.

Dear Manager

We are very pleased that your company is ready to implement a tool that will perform ongoing surveys of well-being and stress risk at your workplace.

We hope that using this tool will give you better opportunities to work with stress prevention in your department.

There are numerous benefits. Employees who are thriving in a good workplace environment mean a positive effect on commitment and their ability to perform at optimal levels. Stress is prevented and sickness absence is reduced.

The following E-learning programme has therefore been put together, based on a desire to equip you to work with well-being in your company. This is a new approach to working on well-being and is driven by data from frequent surveys. The following is therefore an explanation of how you should understand the survey and the themes that we use for measurement, and how you can talk to your employees about the results.

You can now measure well-being on a more frequent basis

Well-being surveys have been serving the purpose of providing an overview of companies’ general well-being for quite some years.

Three surveys are required, however, if you wish to compare developments in well-being at your company, i.e. whether things are improving or deteriorating. This is a problem if only one survey is conducted each year. Many companies are under constant change, seeing frequent incomings and outgoings in their workforce, so the relevance of an annual comparison is therefore uncertain.

It can also be difficult to take action on the basis of an annual survey, because well-being surveys are conducted anonymously. At many companies, the annual well-being report just ends up as a document that is filed away in a cabinet, never to resurface.

This is precisely why we see a need for a digital tool that will allow companies to investigate which initiatives have an actual effect on well-being at their workplaces; a tool that makes it possible to assess the workplace environment on a monthly basis.

A concerted effort means progress on well-being

A good workplace environment is comprised of numerous various elements. This digital tool measures well-being based on four categories and calculates stress risk at the same time. This allows you to take quick steps towards a focused initiative if one or more elements is dragging behind. In this way, you can strengthen your organisation, management and employees to improve the company’s performance.

The digital survey gives managers the opportunity to follow well-being and stress risk over time. At the same time, it equips your employees to engage in a dialogue with you and with their colleagues about well-being.

Enjoy.

AS3 Transition

Module 1 Introduction to well-being measurement

Here you will get a description of the four focus areas which are part of the measurement. 

Templates for communication

The attached templates are to be seen as inspiration for how to communicate to your employees about the well-being measurements. The templates are classified in BEFORE, DURING and AFTER a measurement.

The templates are "generic" which means that it is beneficial to adjust them slightly so the receivers can recognize your way of communicating.

Module 2 Who is responsible for the well-being?

Well-being is a joint responsibility

For those who do not work with stress at a professional level, it is not always easy to see when a colleague is close to being affected by stress. When someone is affected by stress, everyone around this person has a joint responsibility to help and support the person affected.

When people experience stress, it is normal to feel weak and inadequate. Often, the person affected will feel embarrassed about not being able to cope with his/her tasks or not having said earlier on that they would have to refuse the task.

The responsibility for this does not only lie with the person affected, however. As illustrated in the IGLO model to the right, responsibility also lies with the organisation, managers and colleagues. Responsibility will vary, however, depending on role.

As an individual and as an employee, you are responsible for paying attention to your own needs and to initiate dialogue with your manager and/or your colleagues if you can see signs of failure to thrive or stress. The employee also has a responsibility to refuse demands that are unreasonable.

As part of the employee group, you have a responsibility as a colleague to be attentive to those around you. Not every employee who is affected by stress is successful in their attempts to get help, so the group also has a responsibility for taking the initiative to start a dialogue if failure to thrive or stress is suspected in a colleague.

It is your duty as a manager to be sufficiently close to your employees so that you can observe changes in their behaviour, as this can be a sign of initial failure to thrive or stress. Unavoidably, you are also a role model for your employees, which is why it has a strong impact if you, for example, send them emails at unusual hours or never display your own signs of vulnerability. You are also of pivotal importance as to whether your culture allows people to talk about things that might be challenging.

The organisation also has a responsibility in terms of considering whether there are work-related conditions that should be changed or adjusted, to prevent stress during the working day. This is a task for top management, HR and the company's health and safety organisation.

Watch the video which will tell you more about what is involved in an IGLO approach to well-being and stress.

Watch video

How is the well-being at your workplace?

As a manager, you may find it difficult to read the various levels of well-being in your employees.

Therefore, many companies and organisations have begun to work with well-being initiatives in a way that is more based on a system. The purpose is often to assure a uniform language that will benefit both employees and managers.

Well-being from four perspectives

AS3’s digital well-being survey offers you the ability to consider well-being over four broad divisions:

  1. Meaning and accomplishment
  2. Management and collaboration
  3. Organisational values
  4. Work life rhythm

As explained previously, these cover the most important areas where employees can feel under pressure. The survey gives feedback to the employee about their combined well-being score, as well as a selection of strengths and challenges under these four areas. At the same time, the employee also receives feedback about their status in four different levels of stress risk: low, medium, elevated, and high risk of stress. It is important to start talking about the situation as seen by the employees in relation to their average well-being scores in the four areas and movements between the risk zones.

As immediate manager, you also have the responsibility to detect changes in employee well-being during a busy and complex work day. This applies to both the highs and lows.

So, even though it can be difficult to have a sense of the changes that are underway, you must not be tempted to only deal with them during annual employee surveys or interviews. As a manager, you should always have your finger on your employees’ pulse.

Equip employees for a dialogue about well-being

The digital well-being survey allows you to make progress towards allowing your employees their own opportunity to follow their ongoing progress in terms of well-being. Thus, they also gain their own ability to draw attention to the subject and discuss it with you, without eliminating your own managerial responsibility.

You must of course be supportive of all your employees, no matter what zone they are in; but particularly of those in the elevated and high risk zones, so you need to be aware of the measures you can draw on to avoid an actual state of stress and the potential sickness absence that could follow.

A well-being tool for managers

As a manager, it is therefore important that you are properly equipped to assess your employees' well-being on an ongoing basis. If individual components of your department are at elevated or high level of risk, you should pay them particular attention. Together with your employee you should explore the potential reasons for the situation, as well as what would be the appropriate steps.

You need to be well-equipped to help the individual employee to assess the nature of the challenges they face. You must also assess whether to implement individual and/or collective initiatives.

Your answer is only for your own reflection Reflections on joint responsibility

What is in your opinion important to focus on when you have conversations about well-being with your employees?

How do you see the four areas of well-being playing a part in the dialogue with your employees about their well-being?

What do you think will be most challenging and most beneficial about working with the well-being survey?

Module 3 Ledelse og mistrivsel

Hvad fører til mistrivsel?

I denne video bliver du indført i et dialogværktøj, som du kan bruge i dialogen med dine medarbejdere om deres (mis)trivsel. Du prøver det på egen krop, så du ved, hvilke slags tanker det kan sætte igang. 

Watch video

Trivselszonerne og performance

Hvad betyder det for din og dine medarbejderes performance, om I trives, mistrives eller er stressede? Og hvordan kommer det til udtryk i jeres opgaveløsning? Dette får du svar på i denne video.

Se video

Faciliterende og definerende samtaler - Hvordan går man til samtalen om mistrivsel?

Som leder er du vant til at skulle balancere mellem at styre processer ved f.eks. møder og samtidig balancere, hvor meget du vil bestemme undervejs. Den samme udfordring gælder ved samtalen med medarbejderen i potentiel mistrivsel.

Har du blot mistanke om mistrivsel eller er medarbejderen kommet til dig pga. begyndende mistrivsel, kan du godt gå mere faciliterende end definerende til samtalen, som illustrationen til højre viser.

Nedenfor kan du se hvad det vil sige at gå hhv. faciliterende og definerende til samtalen. 

En vekselvirkning mellem at udforske og styre

De graduerede farver på kontinummet viser, at man ved mistrivsel, som ligger i det gule område, altid vil anvende en vekslen mellem at udforske medarbejderens perspektiver og samtidig bringe sine egne meninger og prioriteringer i spil.

Vær opmærksom på, hvad din egen forståelse af medarbejderens situation er, inden du skal gennemføre samtalen. Vær indstillet på at efterlade dine antagelser ved døren, ellers risikerer du at foretage en for definerende samtale, hvor medarbejderen hverken føler sig hørt eller respekteret.  

Hvad gør du i samtalen om mistrivsel?

I denne video får du et nemt og konkret værktøj, samtalediamanten, til at føre samtalen med en medarbejder i (potentiel) mistrivsel.

 

Se video

Din læring skaber kun værdi, hvis du overfører den til din ledelsespraksis. Forankring af læring

Hvordan kan du bruge krav/ressourceværktøjet i dit arbejde?

Hvad gør du allerede godt, når du har samtaler om mistrivsel med dine medarbejdere?

Hvornår kan samtalediamanten skabe værdi for dig i din ledelse?

Module 4 What is stress?

Fokus på stress er afgørende

Her kan du få nærmere kendskab til forekomsten af stress samt de omkostninger som er forbundet hermed.

Watch video

What is stress and mistrivsel?

Her kan du læse om, hvordan stress og mistrivsel kan udvikle sig og dermed også få en øget forståelse for, hvad du som leder kan holde øje med.

How do you discover stress?

You may be asking yourself this question; “What is stress actually?” Is it a disease? Is it a disorder? Or is it self-delusion?”

Stress is not a disease, but a natural state. Most people are in some sort of state of stress, both when we are awake and when we are asleep.

When the level of this state increases, stress can be triggered; especially if biological, psychological or social conditions also change.

The biological: hormones help us cope with pressure

The body has a natural ability to cope with pressure and demands, by increasing its production of adrenaline and cortisol hormones over short periods.

When these hormones are hurtling around in the body, they help us to endure more and increase our muscle strength. These are reflexes which have helped our species to survive over the millennia.

However, if our adrenaline and cortisol production persists for more than 14 days then this can become a problem. At this point, the body will enter what we call “highest state of alarm”.

This state of alarm starts, for example, when we face a major or unexpected challenge, or if we perceive something as being dangerous.

Most people will be familiar with bodily reactions from, for example, a difficult examination or a job interview; times where you feel your entire future is at stake. This can also be expressed during the normal day, when your body has a reaction if a new, complex task lands on your desk that might have to be delivered the following day, or when you are behind with a deadline or are simply unable to cope with your tasks at work.

This can lead to destructive feelings of inadequacy and can appear paralysing.

The psychological: stress that is left untreated can lead to anxiety.

If you experience stress at work over an extended period, you can easily find yourself having thoughts such as: “It’s going to be uncomfortable showing up at that meeting on Wednesday when I simply don’t have enough time to prepare”, or “I won’t be finished with that task before the deadline. Typical me to be so unstructured.”

Thoughts like this often cause self-blame, and make people do things that they think may help their situation. People think about what could be different, which will often lead to non-constructive self-criticism, as the situation has already become unwinnable. You are no longer able to find the right thing to do, which will often reinforce the initial feeling of shame and inadequacy.

When you experience stressful situations over a longer period of time, you often enter into a downward spiral in which insurmountable tasks contribute to your feelings of uncertainty. Uncertainty has a considerable impact on your abilities, as memory and ability to concentrate are often reduced. This confirms the unpleasant notion of inadequacy, which is most likely to contribute to increased sense of blame and serious self-criticism.

This is why we usually see that stress leads to anxiety or depression, if not dealt with properly.

Social aspects: The person suffering from stress usually withdraws into the background

When reacting physically and psychologically to increased pressure and stress, this normally impacts social relationships.

If you become too self-critical in your attempts to face your challenges, the consequence can easily be that you end up hiding and avoiding asking for help. This happens as a natural consequence of your sense of guilt for being unable to cope with your tasks. This often becomes a feeling of guilt or shame, in relation to others. This is extremely unwise, as victims of stress often need help to break the downward spiral.

It is therefore important to be self-aware and ask yourself one specific question: “Am I starting to suffer from stress?”. If the answer to this question is “yes”, then you must ask for help early on, before you no longer have the capacity to do so. As a manager, it is also important that you are attentive to whether some of your employees are beginning to suffer from stress, so that you can take timely action.

Signs of initial stress might be: the employee “buries” themselves in work tasks, suddenly becomes less visible, talks quickly to cope with uncertainty, starts to become more forgetful or is simply resistant or aggressive when faced with colleagues or customers.

The reverse could also be true; that an uncertain relationship between an employee and their manager simply reinforces the feeling of pressure, thus contributing further towards the experience of stress. Luckily, social competences and an awareness within the company can both prevent and reduce stress.

 

How do you spot symptoms of stress?

Watch video

3 types of stress progressions

Perhaps you already know from your own management practices that stress can progress in vastly different ways. Perhaps you are familiar with this from your employees, or even your own personal experi

Fra din egen ledelsesprakis ved du måske allerede, at stressforløb kan udvikle sig meget forskelligt. Måske fra dine medarbejdere, måske fra dig selv? Her får du indblik i de, ifølge forskningen, 3 mest udprægede typer af stressforløb (Kierkegaard & Skakon, 2018):

The sudden stress progression

Some people suddenly find themselves incapable of doing anything. They feel like crying all the time and describe this as a form of breakdown. This comes as a huge surprise to colleagues, their manager and even themselves. Nobody saw it coming.

The employee is unaware of the problem and simply fails to notice the symptoms. The employee has therefore never talked to anybody about it as it progressed; neither manager nor colleagues.

The employee is in denial about the symptoms or feelings, because they feel ashamed and it conflicts with their own self-awareness and/or because he/she is unable to cope with the consequences of having to take sickness leave.

It is sometimes the employee’s perception that the company’s workplace culture does not permit an open discussion of the issue of stress and that it is defined as a sign of weakness. He or she will therefore do all that they can to avoid ending up in this category.

The sneaky stress progression

Stress symptoms sneak up on some employees. Initially, the employee will often try to work through the situation. There will be no mentioning of symptoms to the manager or colleagues, because the employee may be in doubt about whether their own lack of competence is the actual problem. Thoughts such as: “I should be able to cope with this”; “Is there something wrong with me?”; “Why am I having this reaction?” are questions that will typically affect the employee.

The employee-manager relationship may also be involved. The employee might, for example, feel too uncomfortable to approach their manager and therefore never looks for help to address the challenges he or she is facing.

Typical signs of this type of stress response are that the employee's energy, mood and participation in the employee community decreases over a longer period. The employee may start to forget appointments, fail to deliver completed tasks on schedule, spend longer on tasks, work overtime, become irritable and perhaps their days absence increase.

The escalating stress progression

What characterises this progression is that the employee can quickly and accurately point out particular work situations and events as the cause(s) of the problem. There is therefore no uncertainty as to the issue, and the employee is in no doubt about whether he or she is the problem. In this type of progression, the employee will often have had discussions with their manager about the issue which have not led to action. The problem therefore becomes more and more acute. The employee has the sense that they are struggling in vain and anger and frustration become more and more of an issue.

Indicators of this type of progression could be that the employee frequently comes to you about issues that he/she considers to be burdensome. There will be frustration and impatience, or the employee may be upset and defeatist in his or her attitude and communication.

Here are a few questions that you should consider. They concern how you intend to work with stress in your group of employees, in your managerial capacity. Reflections regarding stress

Why is it important that you focus on failure to thrive and stress in your department?

What do you want to be particularly attentive to in order to discover stress before it is too late?

What are you doing already to reduce the risk of stress in your department?

Module 5 Ledelse og forandringer

Forandringer og transitioner

Alt for mange organisatoriske forandringsprocesser slår fejl. Oftest skyldes dette, at man glemmer at få menneskene med undervejs. Følgende gennemgås forskellen på forandringer og transitioner.

Forandringer

Forandringer er en naturlig del af arbejdslivet i det 21. århundrede og er dermed et vilkår som leder og medarbejder. Forandringer kan opleves som positive eller negative og opleves samtidigt vidt forskellig fra menneske eller menneske. 

Eksempler på typiske forandringer kan være forfremmelser, opsigelser, reorganisering i virksomheden, ny ledelse, ny lokaler, ja sågar en ny kaffemaskine på kontoret. Disse forandringer har oftest tydelige start- og sluttidspunkter: "Vi flytter lokaler den og den dato", "den nye kaffemaskine kommer onsdag i næste uge" osv. 

Forandringer er ydre vilkår, det vil sige uden for det enkelte menneske, men skaber samtidig reaktioner inden i personen. Det der sker inden i mennesket, kaldes for transitioner.

Transitioner

En transition er en proces, som alle mennesker gennemgår, når de møder en forandring, der har tilstrækkelig stor betydning for dem.

Ikke alle arbejdsmæssige forandringer sætter transitioner i gang hos alle medarbejdere - det skal have en vis betydning for den enkelte. For nogen vil f.eks. nye lokaler ikke betyde noget særligt, for andre vil det være betydningsfuldt. Transitionen er altså den indre tilpasning til den ydre forandring af betydning.

Hvor f.eks. lokaleforandringen først starter den dag lokalerne skifter, så starter transitionen for den enkelte, så snart personen blot hører om den planlagte forandring. Ligeledes kan transitionen ofte vare ved, efter selve forandringen er overstået. 

Transitionen er dermed ikke det samme som forandringen men det menneskelige aspekt af forandringen. 

Transitionens 3 zoner

Transitionsprocesser er komplekse. Selvom alle transitioner er forskellige, er der alligevel et mønster.

Alle mennesker i transitioner gennemgår nemlig de tre zoner: Ophør, omstilling og opstart. Man kan opleve glidende overgange mellem zonerne og være påvirkede af tanker, følelser og adfærd fra flere zoner på samme tid. Alle zonerne er derfor til stede på samme tid på ethvert tidspunk i transitionen - men zonerne kan vægte forskelligt alt efter, hvor det enkelte menneske befinder sig i transitionen.

Man bevæger sig - i sit eget tempo - fra ophør henover omstilling til opstart. Dog kan man til enhver tid blivet "slået hjem" hvis f.eks. nye informationer kommer frem om den pågældende forandring. Man vil altså typisk bevæge sig både frem og tilbage mellem zonerne. 

Følgende model illustrerer zonerne og ovenstående pointer:

Oversigt over transitionszoner

  • Ophør

    I ophøret er en betydningsfuld forandring begyndt at påvirke os mentalt. Det kan være, at forandringen allerede er i gang, det kan være, at den er nært forestående, eller det kan være, at vi blot har en formodning om, at der er en forandring på vej. 

    Ophøret vil derfor ofte indebære en stor uklarhed, og personen vil have en masse spørgsmål, som det ikke er sikkert, der findes svar på endnu.

     

  • Omstilling

    I omstillingen giver vi så småt slip på det kendte, så der kan blive plads til det nye - forandringen. Alt efter hvilken type forandring, der er tale om, så kan processen have forskelligt indhold.

    Kræver forandringen, at vi ændrer arbejdsvaner, f.eks. at vi lærer et nyt IT-system eller en særlig arbejdsmetode, så er det i omstillingen, at vi rent faktisk holder op med at bruge de gamle vaner, så der kan blive rum for, at vi tager fat på nye måder at gøre tingene på.

     

  • Opstart

    Når vi begynder at opleve klarhed på, hvad forandringen egentlig vil betyde for os helt konkret, så er vi nået til opstarten. Det kan være vi har fundet ro med forandringen og sagt farvel til det gamle. Meningen med forandringen er mere tydelig i opstarten end tidligere i processen. 

    Vi har altså i opstarten - i en eller anden grad - accepteret forandringen og handler konstruktivt for at tage den til os. 

     

Forandringer og trivsel

I denne video introduceres "Bjergmetaforen", som er et centralt værktøj til at lede mennesker vellykket gennem forandringer.

Watch video

Tilstande i transitionen

I denne video gennemgås de mentale tilstande, der er forbundet med at være i hver enkelt af de tre transitionszoner.

Watch video

Din læring skaber kun værdi, hvis du overfører den til din ledelsespraksis. Forankring af læring

 

Hvordan reagerer du typisk selv ved betydningsfulde forandringer?

Hvor er dine medarbejdere lige nu i transitionsprocessen?

Module 6 Trivselsledelse før og efter

Hvorfor trivsel er vigtigt

Her sættes fokus på forskellige grunde til, hvorfor det er vigtigt at have fokus på, om man skaber rammer for god trivsel.

Se video

Det forebyggende arbejde

Forebyggelse stiller krav til nærmeste leder

At sikre trivsel gennem et godt arbejdsmiljø kræver en mission, klare rammer for trivselsarbejdet og gode rollemodeller.

Derfor er det være vigtigt, at alle i virksomheden er enige om, hvordan man definerer trivsel. En trivselsmission er med andre ord afgørende for virksomhedens succes på området. Det skal også være klart, hvem der har ansvaret for at sikre fortsat trivsel.

I et forebyggende arbejdsmiljø indtager du som leder en afgørende rolle. Du skal gå foran og være rollemodel for dine medarbejdere.

Når dine medarbejdere ser dig vise det gode eksempel i dagligdagen, giver det automatisk tillid til virksomhedens trivselsmission. Det er samtidig en forudsætning, at du som leder selv trives, hvis du skal have dine medarbejdere til det. Det er den mission man kan følge op på med målingen, og hvor du i samarbejde med medarbejderne kan finde ud af, hvordan I lykkes.

Målingen – forberedelse og gennemførsel

Umiddelbart op til målingen er det vigtigt, at du hele tiden er synlig og tilgængelig. Du skal forberede dig på målingens indhold og ordlyd, så du kan hjælpe med at afklare eventuelle spørgsmål. Arbejdet med at sikre den gode relation ligger nemlig både før, under og efter målingen.

Det er også vigtigt, at du opfordrer dine medarbejdere til at deltage i målingen. Du skal hjælpe med at formidle virksomhedens mission om at forbedre trivslen på jeres arbejdsplads.

I perioden, hvor målingen gennemføres, bør du prioritere at være synlig og tilgængelig. Det er vigtigt, at du også selv gennemfører målingen, dels for at være det gode eksempel, dels for at vedligeholde eller forbedre din egen trivsel.

Når du skal støtte medarbejderne på rejsen mod bedre trivsel, er det desuden vigtigt at skabe nærvær, indgå i dialoger og være anerkendende over for andre.

Sammenhæng mellem krav og ressourcer

Èt af de vigtigste forhold at have fokus på, i dialogen med medarbejdere, er de oplevede krav og ressourcer. Balancen mellem de krav, man oplever, at skulle leve op til og de ressourcer, man har til rådighed for at lykkes, er afgørende. Du kan for eksempel opleve, at arbejdet kræver, at du har viden om et bestemt fagligt område. I forhold til det krav er et kursus eller erfaring inden for et bestemt område specifikke ressourcer i forhold til at undgå stress. Det er ikke altid kravene i sig selv, men den måde de bliver opfattet på, der afgør om de kan blive potentielle stress-faktorer.

Hvis man derfor sammen skal mindske eller forebygge stress på en holdbar måde, så skal de krav, medarbejderen oplever, afstemmes nøje. Det betyder, at det er vigtigt, at man kan have en dialog både om, hvorvidt de krav, man som ledelse stiller, er rimelige, men også om hvorvidt de bliver fortolket hensigtsmæssigt. Nogle gange læser medarbejdere flere krav ind i en opgaveløsning, end den som formulerede opgaven, havde tænkt. Det er derfor vigtigt, at være opmærksom på om medarbejdere ofte stiller høje krav til sig selv, eller om de løser opgaver med flere detaljer end man tænker er nødvendigt. Så kan det være vigtigt at få afstemt forventninger på ny. 

Specifikke ressourcer som medarbejder er for eksempel personlige egenskaber, uddannelse, teknik, oplæring eller erfaring. De fungerer som konkrete værktøjer til at løse de krav, vi står overfor, og de giver os en følelse af tryghed og kompetence.

På figuren herunder står eksempler på de specifikke ressourcer til højre. Hver specifik ressource er et værktøj til at håndtere et krav, som står på modsatte side af figuren.

 

Gennem en livsstil med fokus på sund kost, god søvn, fysisk aktivitet, gode sociale relationer og mentalt nærvær kan vi bidrage til, at stress ikke eskalerer unødigt. De nævnte er grundressourcer, som styrker vores generelle robusthed.

Grundressourcerne er vores fundament. De gør os stærke og modstandsdygtige, og de kan virke som buffer, når vi bliver presset. På figuren herover er grundressourcerne vist som det fundament, den enkelte står på.

Hvis vi kan håndtere vores ressourcer, er kravene ikke stressende. Hele situationen giver derimod en oplevelse af kontrol, af at kunne håndtere livet og af at lykkes med sine handlinger. Det kalder vi for ”mestring”. Det er en stærk og positiv oplevelse, som giver selvtillid og gå-på-mod.

Trivselsledelse i praksis - IGLO

Her gennemgår en psykolog nogle eksempler på, hvordan du kan sikre trivsel i hverdagen

Watch video

Dialog med medarbejderne om resultaterne

Her kan du finde inspiration til den dialog, som du kan tage med medarbejderne om resultatet af målingen.

Watch video

Opfølgning i gruppen

Her kan du finde inspiration til en simpel opfølgning i gruppen.
Uddeleger med fordel rollen som referent til en medarbejder.

Se video om gruppeopfølgning

Opfølgningsværktøjet hedder de 4 I'er, hvilket står for: Introducer, Informer, Involver og Initiativer. Normalvis vil man ikke bruge lige lang tid i hver fase men ofte længst tid under "Involver".

 

Anbefalinger til individuelle samtaler

Her kan du downloade en vejledning til at håndtere 1:1 samtalerne med dine medarbejdere.

Opfølgning ved samtalediamanten

DIT SVAR ER BLOT TIL DIN EGEN SELVREFLEKSION Refleksion

  • Hvorfor er det vigtigt for dig at have fokus på trivsel i din afdeling?
  • Hvad gør du allerede for at skabe trivsel i din afdeling?
  • Hvad bliver vigtigst for dig at have fokus på, når du skal tale med dine medarbejdere om resultatet af målingen?

Module 7 Hvordan leder du stress-sygemeldte?

Ledelse af stress-sygemeldte

Kræver stress-sygemeldte ledelse?

Når en medarbejder bliver sygemeldt med stress går der mange psykologiske mekanismer i gang hos både den sygemeldte, lederen og resten af teamet. En sygemelding kan naturligvis have negative effekter på arbejdspladsen i form af tanker om skyld, ekstra arbejde til færre hænder eller sågar angst for selv at blive ramt af stress som leder eller kollega.

Samtidig kan tiden efter en stress-sygemelding også være en potentiel kilde til læring ift. hvilke forhold, der med fordel kunne forbedres i leder-medarbejderrelation, teamet eller sågar hele organisationen.

Som leder for en stress-sygemeldt har du naturligvis en interesse i at få medarbejderen så hurtigt og sikkert som muligt tilbage i arbejde. Derfor kan du risikerer at forhaste tingene og dermed opleve tilbagefald hos medarbejderen – ofte fordi medarbejderen ligeledes kan være utålmodighed ift. at vende retur til arbejdet.

I dette modul får du indsigt i dine 5 opgaver som leder, når stress-sygemeldingen rammer dit skrivebord. Denne viden vil bidrage til, at du kan lede din stress-sygemeldte medarbejder trygt og effektivt tilbage til arbejdspladsen.

Lederens 5 opgaver

watch video

1. Tag kontakt - og hold den!

Første samtale med den stress-sygemeldte

Ved første kontakt med den stress-sygemeldte medarbejder kan der være mange forestillinger hos både dig selv og medarbejderen om, hvad der har drevet sygemeldingen, samt hvad den kommer til at betyde for medarbejderen. I den første samtale er målet dog hverken at finde forklaringen eller løsningen men derimod at tage det første lille skridt i den rigtige retning. Dette kan du gøre ved at anvende følgende struktur:

1. Spørg medarbejderen hvordan han har det for tiden: ”Hvordan har du det i dag?"

2. Signaler forståelse og at du er der for ham, og at du når timingen er rigtig, ønsker en tidlig dialog, så I kan finde en god løsning ift. at han kan komme tilbage på job: ”Når timingen er der for dig, håber jeg vi kan have en tidlig dialog, så vi kan finde en god løsning ift. at du kan komme tilbage til os”

3. Spørg ind til, hvad du kan gøre lige her og nu: ”Hvad kan jeg gøre for at hjælpe dig lige nu og her?”

4. Gør opmærksom på muligheder for professionel hjælp (f.eks. Sundhedsforsikring). Anbefal at han tager forbi lægen: ”Hvad tænker du ift. at anvende sundhedsforsikringen eller gå til din egen læge?”

5. Berolig ham med, at der bliver taget hånd om hans arbejdsopgaver, og at han blot skal fokusere på sig selv og at få det bedre: ”Der bliver taget hånd om dine arbejdsopgaver, og du skal blot fokusere på dig selv og at få det bedre.” 

6. Afhængigt af medarbejderens tilstand, kan du spørge til, om der er nogle opgaver eller kunderelationer, der særligt skal håndteres. ”Er der nogle af dine opgaver eller kunderelationer, der fylder hos dig, eller som du tænker, det ville være vigtigt, at jeg har et særligt blik for?”

7. Aftal nyt tidspunkt for næste kontakt – evt. blot løs tidsramme f.eks. om en uge. ”Hvornår ville det være passende for dig, at vi talte sammen igen?”

 

 

 

Når medarbejderen er klar til det, kan det være en ide med et uformelt kaffebesøg i virksomheden. Læs mere om dette nedenfor.

 

Uformelle kaffebesøg i virksomheden

Når det opleves som passende for medarbejderen kan det være gavnligt at besøge arbejdspladsen kort. Det kan have en positiv effekt ift. at bevare troen på en tilbagevenden samt oplevelsen af stadig at være en del af fællesskabet. Derudover er det nyttigt, når medarbejderen én dag skal vende tilbage, at der har været nogle interaktioner med arbejdspladsen siden sygemeldingen.

Når medarbejderen er mentalt og fysisk parat til at besøge arbejdspladsen er det nogle praktiske ting I bør afstemme forinden. Derudover bør du som leder være meget opmærksom på medarbejderens signaler under selve besøget. Begge dele uddybes i kolonnerne nedenfor.

Aftal på forhånd:

- Henter du medarbejderen i receptionen, eller hvordan gør I ved ankomst?

- Hvilket lokale skal I sidde i?

- Er der en særlig kollega, som medarbejderen gerne vil have med?

- Vil medarbejderen gerne rundt og hilse på eller blot holde sig til jeres møde?

- Hvor lang tid forestiller medarbejderen sig ville være bedst?

Vær opmærksom på medarbejderens signaler. Spørg f.eks:

- Hvordan er det at være her igen?

- Er der noget, der er vigtigt for dig, at vi får gjort eller talt om, mens du er her?

- Hvordan har du oplevet dit forløb siden din sygemelding?

- Hvornår skal vi aftale at tale sammen igen, og skal det være tlf, mail eller fysisk møde herinde?

 

Den lovpligtige sygefraværssamtale

Sygefraværssamtalen er lovpligtig inden for de første 4 uger af sygemeldingen. Du bør dog altid spare med HR ved stress-sygemeldinger ift. potentielle ændringer i reglerne.

Indholdet i samtalen afhænger af medarbejderens tilstand. Nogle vil kunne drøfte en plan for tilbagevending, andre vil slet ikke kunne rumme dette. I såfald er lederens opgave at skabe en tryg oplevelse og sørge for at overskridelse af grænsen til arbejdspladsen bliver en god oplevelse.

 

Din forberedelse som leder

  1. Struktur minimerer angst: Udsend mail forinden med agenda og praktikaliteter. Tilbyd medarbejderen at medbringe bisidder - enten privatperson, tillidsrepræsentant eller HR.
  2. Spørg HR: Kan de være med til mødet, hvis medarbejderen ønsker dette? Har arbejdspladsen erfaringer med delvis tilbagevending?
  3. Spørg lederkolleger: Har de erfaring med sygefraværssamtaler og medarbejderes tilbagevenden til arbejde?
  4. Kig indad: Hvordan har du det egentlig selv med medarbejderen og sygemeldingen? Hvilke forforståelser kunne påvirke samtalen? Hvordan er tilliden mellem jer?

 

Nedenfor finder du en skabelon til inspiration for, hvordan du kan strukturere selve samtalen.

2. Plan for tilbagevenden

Sygemelding og tilbagevenden

Når medarbejderen begynder at blive klar til at vende tilbage til arbejdet, skal I have lavet en gennemarbejdet plan for tilbagevenden, der forholder sig til b.la. praktiske forhold såsom antal timer og hvilke ugedage. Derudover er det også vigtigt at I præciserer, hvilke typer af opgaver medarbejderen kan løse i den første tid.

En delvis sygemelding kan være nyttig, såfremt disse forhold er konkret afstemt mellem leder og medarbejder samt kommunikeret til resten af teamet.

Til højre ser du nogle gode ”huskere” vedrørende tilbagevenden fra stress-sygemelding.

Hvilke opgaver kan medarbejderen løse?

Når I udarbejder en plan for tilbagevenden er det afgørende, at I har et klart og fælles billede af hvilke typer af opgaver, medarbejderen kan løse den første tid.

Er dette uklart, overlades valget til medarbejderen selv – et valg medarbejderen sjældent er klar til at håndtere umiddelbart efter tilbagevenden fra en stress-sygemelding.

I bør have en dialog om, hvilke opgaver medarbejderen oplever som hhv. grønne, gule og røde, da I formentlig vil have forskellige perspektiver på dette. Det er vigtigt, at du respekterer medarbejderens perspektiv, da dette er afgørende for, om opgaven reelt hører til i grøn, gul eller rød.

Skema til optrapningsplan

Hvad skal med i en optrapningsplan, når medarbejderen står overfor at skulle vende gradvist tilbage til sit arbejde?

Følgende skabelon kan være nyttig for at sikre, at man er kommet "hele vejen rundt". Planen skal justeres undervejs - en tommelfingerregel vil typisk være ugentligt eller hver 14. dag.

Arbejdstid: Hvornår skal medarbejderen arbejde? Hvor mange timer og hvornår på dag? Hvilke og hvor mange dage om ugen? Den kan være nyttigt at starte med to ugentlige fridage f.eks. tirsdag og torsdag.

Arbejdsopgaver: Hvilke typer af opgaver skal medarbejderen løse? Her kan I med fordel tage udgangspunkt i kasserne ovenfor (grøn, gul og rød). Dette skal sikre, at medarbejderens (nedsatte) ressourcer stemmer overens med kravene i arbejdet.

Relationer: Udover de konkrete arbejdsopgaver venter der sandsynligvis også en del relationer, som medarbedjeren skal forholde sig til ved sin tilbagevendelse til arbejdspladsen. Undersøg gerne hvilke relationer der kan være en ydre ressource for medarbejderen, samt hvor der kan være potentielle udfordringer. 

Fysisk placering: En del stressramte kan være overfølsomme for støj, lys eller andre kraftige sanseindtryk. Drøft derfor mulighederne med medarbejderen. Hvis medarbejderen plejer at sidde i storrumskontor, så undersøg muligheden for et lokale medarbejderen kan gå til og fra ved behov for pauser.  Måske kunne hjemmearbejdsdage også tænkes ind?

Information: Hvem skal vide hvad? Og hvem skal fortælle det? Sørg for at I er afstemt ift. hvad der meldes ud i teamet og evt. i organisationen. Hvis medarbejderen skal have en chance for at holde sig til de aftale opgaver, kræver det også, at resten af teamet ved hvornår og til hvad, de kan trække på personen.

Opfølgning: Det er afgørende, at I følger systematisk op, da planen næppe vil holde 100%. Hvordan passede planen til den virkelighed, som medarbejderen kom tilbage til? Hvad må justeres? Hvad kan I lære fra samtale til samtale ift. at tilpasse planen optimalt?

3. Følg op og juster planen

Når medarbejderen vender gradvist tilbage

Når medarbejderen er vendt gradvist tilbage, er det helt afgørende, at I afholder systematiske opfølgningssamtaler. Som tommelfingerregel gælder, at jo tidligere i tilbagevendelsen, desto hyppigere opfølgningssamtaler. Ofte vil ugentlige samtaler være fornuftigt at starte med (se nedenfor).

I kan med fordel planlægge 5-6 uger frem med det samme, så I begge har dem i kalenderen. Samtalerne kan vare 20-30 min men sæt gerne god tid af i din egen kalender.

Hør medarbejderen ad ift. hvornår det ville give mest mening at afholde dem. F.eks. har nogle brug for samtalen sidst på ugen for at kunne koble fra til weekend, og andre vil helst ikke tidligt om morgenen, hvis de stadig har søvnbesvær.

Struktur for opfølgningssamtalen

Skabelonen til højre kan anvendes til at hjælpe med at målrette dialogen således, at I kommer omkring de opgaver, der påvirker medarbejderen mest.

Det er dog også vigtigt at undersøge, hvordan medarbejderen har de med de kollegiale relationer efter sin tilbagevendelse.

Medarbejderen kan forberede nogle af elementerne forinden for at maksimere udbyttet af samtalen.

Til selve samtalen noteres de aftaler, der indgås. Disse evalueres ved næste opfølgning og justeres eventuelt.

4. Løbende dialog

Hold fingeren på pulsen

Når medarbejderen er tilbage på fuld styrke er det vigtigt, at I har løbende trivselsdialoger for at sikre, at de mønstre, der var til stede før sygemeldingen, ikke gentager sig.

Samtidig kan I fastholde en proaktivt tilgang til medarbejderens trivsel ved at undersøge, hvad der bidrager til denne – også når det går godt. Til dette formål kan I f.eks. tage udgangspunkt i de 6 veje til trivsel, da forskningen tegner et klart billede af, at disse er afgørende for at trives på sit arbejde. Hvilke der er vigtigst for den enkelte medarbejder vil variere fra person til person samt over tid. Undersøg derfor hvad der er vigtigst for din medarbejder lige nu.

  1. Indflydelse: Hvilken slags indflydelse har medarbejderen på sine arbejdsbetingelser? Og hvilken type indflydelse er vigtig for ham? Indflydelse på opgaver? Arbejdstid? Samarbejdsrelationer?
  2. Mening i arbejdet: Hvad bidrager til oplevelsen af meningsfuldhed for medarbejderen? Er det virksomhedens samfundsmæssige bidrag? Den faglig stolthed ved at levere høj kvalitet? De kollegiale relationer?
  3. Forudsigelighed: I hvilken grad oplever medarbejderen at blive informeret om de relevante ting på relevante tidspunkter? Er virksomhedens retning klar for medarbejderen? Og kan han se sin egen rolle på rejsen?
  4. Støtte: Hvordan oplever medarbejderen praktisk støtte fra kolleger og dig som leder? Hvem kan han gå til? Hvem kan medarbejderen snakke med, hvis han oplever frustrationer med kolleger, kunder eller dig som leder?
  5. Belønning: Oplever medarbejderen tilstrækkelig anerkendelse for sit bidrag? Er der nogle kilder til anerkendelsen, der er vigtigere end andre? Kolleger, kunder eller dig som leder?
  6. Krav: Hvordan opleves balancen mellem kravene i arbejdet og de ressourcer medarbejderen har til rådighed? Hvilke krav kommer udefra og hvilke stiller medarbejderen til sig selv?

5. Husk resten af teamet

Hvordan påvirker den sygemeldtes fravær teamet?

Resten af teamet er formentlig afhængige af den sygemeldtes leverancer. Derfor er det en god ide at indhente informationer om følgende:

1. Bed hvert medlem i teamet om at liste de 3 vigtigste af den sygemeldtes opgaver, for at de eller andre (f.eks. kolleger, samarbejdspartnere, kunder) ikke bliver forsinkede.

2. Spørg også efter begrundelse for, hvorfor netop disse 3 er de vigtigste – hvad er konsekvensen, hvis de udvalgte opgaver parkeres?

Når du har indhentet disse informationer, kan du indsætte dem i kvadranten til højre. Dette kan være med til at give et overblik over, hvordan du skal prioritere dine og teamets ressourcer. 

Desuden kan modellen være god at vende med din egen leder, så du sikrer dig, at I har et fælles billede af de opgavemæssige prioriteringer. 

Følgende spørgsmål er blot til din egen selvrefleksion. Refleksion

  • Hvad er det vigtigste for dig som leder, når din medarbejder bliver stress-sygemeldt?
  • Hvad kunne være det vigtigste for den sygemeldte selv?
  • Hvad kunne være det vigtigste for den sygemeldtes kolleger?

Module 8 Ofte stillede spørgsmål



Kære leder

Når du skal arbejde med resultatet af Evi, kan du blive mødt af en række spørgsmål fra dine medarbejdere. Du kan også få brug for svar på, hvordan du som leder arbejder med din egen trivsel.

 

Første del er spørgsmål, som kan komme fra dine medarbejdere:

  • Kan jeg regne med, at besvarelsen altid er fortrolig og anonym?
    • Ja, din besvarelse er anonym. Alle e-mailadresser bliver krypteret, så hverken vores organisation eller AS3 kan identificere de enkelte respondenters besvarelser. Hvis du kontakter AS3’s trivselsrådgiver, vil samtalen være fortrolig. Det vil sige, at trivselsrådgiveren ikke melder noget tilbage til nogen i din organisation - ud over det samlede antal henvendelser, som trivselsrådgiveren har fået.

 

  • Hvorfor skal vi måle nu og tilsyneladende oftere end tidligere?
    • Virksomheden har besluttet sig for at arbejde mere forebyggende med det psykiske arbejdsmiljø. Trivsel og stress kan ændre sig på blot 1-2 måneder, og derfor er der behov for et redskab, der kan give et retvisende billede af situationen lige nu og her. Det kan Evi bidrage væsentligt til. Samtidig vil du som medarbejder få en direkte tilbagemelding om din egen trivsel, hvad du bør være opmærksom på, samt hvordan du kan arbejde med din trivsel fremadrettet. Du kan desuden følge din trivselscore og stress-risiko fra tidligere målinger. På den kan du følge din egen udvikling og tage eventuelle tegn på stress i opløbet.

 

  • Der bliver jo alligevel ikke fulgt op på resultatet, så hvad nytter det?
    • Som deltager i målingen får du en direkte tilbagemelding på din besvarelse og anvisninger til, hvad du skal være opmærksom på. Det giver dig bedre mulighed for selv at tage ansvar for din egen trivsel.
    • Derudover får jeg som din leder en samlet rapport inden for 1 uge, der viser afdelingens fordeling i henholdsvis grønne, gule eller røde zoner lige nu og her. Det giver mig et informeret grundlag til at kunne sætte ind med forbedringer eller forebygge, hvor der er behov.
    • Samtidig får vores topledelse én samlet rapport over organisationen som helhed, og på baggrund af den drøfter de potentielle initiativer for hele organisationen.

 

  • Kan jeg regne med, at min placering i grøn, gul eller rød zone er den rigtige?
    • Målingen giver dig en valid indikation af din trivsel og stress-risiko lige nu – herunder hvilke dele af dit arbejdsliv, der bidrager særligt til din trivsel, og hvilke dele der udfordrer den. På trods af målingens validitet er den dog, ligesom alle andre målinger af psykisk arbejdsmiljø, uundgåeligt forbundet med en vis måleusikkerhed, da stress og trivsel er komplekse størrelser. Derfor må du aldrig lade målingens resultater erstatte din egen oplevelse. Med andre ord kan man sige, at målingen udgør et kort over, hvordan din trivsel og stress-risiko ser ud, men der vil altid være detaljer eller nuancer i dit landskab, som ikke kan aflæses på kortet. Måleusikkerheden ved Evi er minimeret ved at benytte spørgsmål, der alle sammen er udarbejdet på baggrund af veldokumenterede, videnskabelige undersøgelser af trivsel og stress-risiko i organisationer. Derfor er din placering i den enkelte farvekategori med høj sandsynlighed rigtig.

Anden del er spørgsmål og svar, der har betydning for dig som leder:

  • Hvor kan jeg som leder søge oplysninger om trivsel og stress?
    • Du finder information i det online ledertræningsprogram, som du har adgang til. Der kan du læse om forskellige aspekter af målingen før, under og efter, at den er gennemført. Derudover kan du finde viden på portalen om, hvad stress er, og hvem der har hvilket ansvar i organisationen. Du kan desuden få gratis, telefonisk ledersparring ved at henvende dig til trivselsraadgiver@as3.dk

 

  • Hvad skal jeg gøre, hvis jeg som leder selv er berørt eller ramt af mistrivsel og stress?
    • Det er væsentligt, at du tager ansvar for din egen situation. Når ledere er stressede og ikke tager hånd om det, vil det uundgåeligt påvirke medarbejdernes trivsel og performance.
    • Alle ansatte, også ledere, har adgang til den online portal, du bliver præsenteret for efter din besvarelse af målingen, hvor du kan finde råd til at arbejde med trivsel, mistrivsel og stress.
    • Ligesom øvrige ansatte har du adgang til en trivselsrådgiver fra AS3, hvor du telefonisk kan drøfte, hvad du kan gøre.
    • Husk også din HR-afdeling, hvis I har sådan en. De kan være gode sparringspartnere, hvis du oplever mistrivsel og stress, da de kender vilkårene i jeres organisation.

 

  •  Hvad gør jeg, hvis den ledergruppe, jeg indgår i, ikke har sat trivsel på dagsorden?
    • Det bliver vigtigt, at både virksomheden og ledergruppen er opmærksomme på det ansvar og de forventninger, der følger med at være leder. Hvis I vælger at måle trivsel, skal I også sætte trivsel på dagsordenen på ledermøder. Som ledere er I rollemodeller, og det er jeres adfærd, der understøtter trivselsarbejdet. I kan eksempelvis læse materiale og se videoer omkring trivsel på læringsportalen. Vær opmærksom på, at trivselsmålinger uden efterfølgende opfølgning og involvering af medarbejderne ofte skaber negative resultater, da medarbejderne kan opleve det som tillidsbrud.

 

  • Hvor går min grænse for, hvad jeg skal håndtere som leder i forbindelse med stress og mistrivsel hos en af mine medarbejdere?
    • Som udgangspunkt er det altid dit ansvar at gøre noget. Det er her vigtigt, at du og dine lederkollegaer har drøftet, hvordan beredskabet fungerer hos jer.
    • Hvis du er i tvivl, så henvend dig til HR eller den øvrige ledelse i virksomheden.
    • Oplever medarbejderen mistrivsel eller har stress på grund af private forhold, har du stadig et ansvar for at skabe nogle arbejdsmæssige rammer, som medarbejderen kan lykkes under, mens de private udfordringer står på.

Afslutning - Godt gået

Du har nu gennemført ledertræningen vedrørende den digitale trivselsmåling. Nu gælder det om for alvor at få handlet på den viden, som du har tilegnet dig herinde, så du kan være med til at skabe bedre trivsel og forebygge stress i jeres organisation.

 

Du kan vende tilbage til programmet indtil tre måneder efter den sidste måling er gennemført.

 

Rigtig god arbejdslyst!